A公司是一家医疗器械制造企业。A公司通过重构价值链各项活动以求获得竞争优势。A公司主要重构措施包括：

　　（1）医疗器械制造所需的原材料均由国内厂家生产，与供应厂家建立良好关系，保证生产进度不受影响。

　　（4）建立了专业服务团队，客服部均由经过培训的专业技术人员负责，服务网络较为完善。

　　（6）医疗器械制造所需的零部件均由就近的B公司生产，进货和运输仓储等方面的成本都比较低，降低了生产成本。

　　（7）A公司逐渐打造出一支实力较强的研发与销售团队。并定期对生产员工做培训，使其及时掌握最新生产工艺流程。

　　（8）A公司在C市建立了生产医疗器械的工厂，装配车间根据装配工序，让仓储车间根据相关生产流程进度提供配件，减少存储费用。

　　（9）A公司掌握了某医疗产品的核心技术，目前在国内还未有类似的产品。A公司创始人近期率领研发团队从事生物材料方面的研究，提高了竞争能力。

　　（10）采用事业部制和矩阵制组织架构，降低管理层次的同时提高了组织效率。

　　基本活动分为：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务；

　　MT公司成立于1998年，是一家专门从事通信产品研制、生产及销售的国际化高科技通信公司。2000年MT公司在美国纳斯达克成功上市，当年营业额仅0.76亿美元，上市后MT公司抓住了电信改革后中国电信和中国网通进军移动通信市场的需求和机遇，全力发展小灵通业务，从此进入了“无竞争”的细分市场，其销售额也在7年内增长过百倍，公司的员工数量也在急剧膨胀，从2000年的500人增长到2007年的7000多人。MT公司的高管多为技术人员出身制度管理公司”的概念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及建立新的政策和程序，导致聘任的员工不具备充分的胜任能力。例如该公司的财务专员缺乏必要的专业训练，财务报告多次出现违规和虚假等问题。公司后来还发现公司出纳张某并不具备会计从业资格证，却因为财务经理的亲属关系就进入公司上岗工作。很多子公司也存在失控的问题，如子公司A在事先未上报总部的情况下，以MT公司名义与客户签订了有偿服务合同，而该客户本应有义务为MT公司提供这项服务；又如，子公司B与客户签订合同后，发现该客户无法履约被证明是一家无资质的皮包公司。随公司小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳槽，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业机密到公司的竞争对手，给MT公司带来了很大的损失，其销售业绩与财务情况不断恶化，并于2012年被纳斯达克摘牌而黯然退市。

　　依据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，简要分析MT公司在合同订立环节中存在的内部控制缺陷。

　　某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律和法规。虽然已向有关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。

　　评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。

　　爱宝公司是B国一家婴幼儿用品生产商，公司的产品有婴儿床、婴儿车、婴幼儿学习及个人卫生用品等，产品主要在B国内销，B国近年生育率长期处在高位，为婴幼儿用品市场创造了不少商机。

　　最近，爱宝公司的客户服务单位分别从互联网及投诉信件两个途径，收到15宗与其刚推出市场三个月的新型号婴儿车（产品编号AB2202）有关的客户投诉。对这些投诉，客户服务部主管已经向爱宝公司的运营部主管张大宏通报，投诉内容主要是婴儿车的前扶手及两侧的金属铰链容易卡住小孩的手指甚至脖子而导致婴儿受伤。

　　张大宏针对客户投诉与产品设计部主管和生产部主管刘总商讨该新型号婴儿车在产品设计或生产程序上是否有改进的必要。在讨论过程中，及刘总坚持AB2202号婴儿车的设计与生产程序没问题，虽然B国没有一点针对该产品的设计及安全标准，但依据他们多年的工作经验，AB2202号婴儿车的设计与生产程序不会对婴儿产生任何安全问题。

　　此后，张大宏仍然非常担忧这类投诉会接踵而至，如果那样局面将可能一发而不可收拾，因为B国婴儿用品质量始终是公众很关注的问题。两个星期后，张大宏收到客户服务部主管的电邮，告知对AB2202型号婴儿车的投诉又增加了7宗，同时公司还收到报社记者对相关投诉的查询，公司在网络上也发现有关投诉的言论。

　　依据《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》，分析爱宝公司生产销售AB2202号婴儿车在履行社会责任方面要关注的主要风险。

　　英联邦社区护理中最重要的服务形式是A社区护理组织B家庭护理组织C老年人社区护理组织D健康访视组织

　　为老年人提供有效护理的前提和保证是A提高自身业务能力B熟悉老年人的健康需求C定期进行健康检查D及时有效地发现老年人患病的早期征象和危险信号

　　社区传染病二级预防主要是A处理好医疗废弃物，如注射器针头B隔离传染病患者C传染病疫情报告管理D抢救危急重症患者

　　社区护理最突出的特点是A随医学模式转变而出现的新领域B专业性极强C需运用管理学D面向社区和家庭

　　慢性病自我管理的任务不包括A医疗行为管理B增强自我管理的知识和技能C角色管理D情绪管理

　　甲公司于 2017年初制订和实施了一项短期利润分享计划， 以对公司管理层进行激励。该计划规定公司全年的净利润指标为 5 000 万元，如果在公司管理层的努力下完成净利润超过 5 000万元， 公司管理层可以分享超过净利润部分的 10% 作为额外报酬。假定至 2017 年 12 月 31 日，甲公司实际完成净利润 6 000 万元。不考虑离职等其他因素，甲公司 2017年 12月 31 日因该项短期利润分享计划应入管理费用的金额为（      ）万元。A0B100C400D500

　　下列各项资产中，无论是不是存在减值迹象，每年年末均应进行资产减值测试的是（      ）。A 长期股权投资B固定资产C常规使用的寿命确定的非货币性资产D常规使用的寿命不确定的非货币性资产

　　下列各项资产中属于无形资产的是（      ）。A房地产开发企业为购建商品房而购买的土地使用权B自行研发的用来生产产品的非专利技术 C企业自创的品牌D公司合并形成的商誉

　　甲公司为增值税一般纳税人，2019年发生的有关交易或事项如下：（1）销售产品确认收入6 000万元，结转成本4 000万元，当期应交纳的增值税为960万元，有关税金及附加为50万元；（2）持有的交易性金融实物资产当期市价上升160万元、其他权益工具投资当期市价上升130万元；（3）出售一项专利技术产生收益300万元；（4）计提非货币性资产减值准备410万元。甲公司交易性金融实物资产及其他权益工具投资在2019年末未对外出售，不考虑别的因素，甲公司计算的2019年盈利是（      ）万元。A1 700B1 710C1 880D2 000

　　2018年7月1日，甲公司向乙公司销售商品5 000件，每件售价10元（不含增值税），甲、乙公司均为增值税一般纳税人，适用的增值税税率均为16%。甲公司向乙公司销售商品给予10%的商业折扣，提供的现金折扣条件为2/10、1/20、n/30，并代垫运杂费500元。乙公司于2018年7月8日付款。不考虑别的因素，甲公司在该项交易中应确认的收入是（      ）元。A45 000B49 500C50 000D50 500

　　京华公司为建造一项固定资产于2×16年1月1日向银行借入一笔专门借款2 000万元，借款期限为3年，年利率为5%。京华公司于2×16年10月8日开始施工建设，该工程在2×17年支出情况如下： 1月1日支付600万元； 5月1日支付500万元；10月1日支付900万元。2×17年6月1日京华公司停工进行安全质量检验，并于2×17年10月1日恢复建设。至2×17年年末，该项工程尚未完工。假设京华公司不存在别的借款，闲置借款资金均用于固定收益债券短期投资，该短期投资月收益率是0.5%。京华公司2×17年因建设固定资产而需要资本化的利息为（      ）万元。A15.67B66.67C49.5D100

　　辽东公司为建造一项固定资产于2×16年1月1日向银行借入一笔专门借款2 000万元，借款期限为3年，年利率为5%。辽东公司于2×16年10月8日开始施工建设，该工程在2×17年支出情况如下： 1月1日支付600万元； 5月1日支付500万元；10月1日支付900万元。2×17年6月1日因与施工方发生劳务纠纷停工，于2×17年10月1日恢复建设。至2×17年年末，该项工程尚未完工。假设辽东公司不存在别的借款，闲置借款资金均用于固定收益债券短期投资，该短期投资月收益率是0.4%。辽东公司2×17年因建设固定资产而需要资本化的利息为（      ）万元。A40.67B66.67C49.5D100

　　甲公司对投资性房地产采取公允价值模式计量。2017年7月1日用银行存款10 300万元购入一幢写字楼用于出租。该写字楼预计使用年限为20年，预计净残值为300万元。2017年12月31日，该投资性房地产的公允市价为10 150万元。2018年4月30日该企业将此项投资性房地产出售，售价为11 300万元，该企业处置投资性房地产时影响的营业利润为（      ）万元。A1 150B1 300C1 000D1 050

　　2016年12月10日，甲公司将一幢建筑物对外出租并采用成本模式计量。出租时，该建筑物的成本为1 000万元，已计提折旧500万元，未计提减值准备，预计尚可使用年数的限制为10年，采用年限平均法计提折旧，无残值。2017年12月31日，该建筑物的预计未来现金流量的现值为360万元，公允市价减去处置费用后的净额为310万元。2018年12月31日，该建筑物的预计未来现金流量的现值为380万元，公允市价减去处置费用后的净额为400万元。假定计提减值后该建筑物的折旧方法、折旧年限和预计净残值不变。则2018年12月31日该投资性房地产的账面价值为（      ）万元。A400B320C380D310

　　在会计核算过程中产生权责发生制和收付实现制两种记账基础的会计基本假设是（      ）。A会计主体B持续经营C会计分期D货币计量

　　依据战略联盟管控的要求，简要分析A公司为防止与S公司战略联盟合作过程中对自己所带来的不利影响应当采取的措施。

　　材料全屏        A公司是广东省一家汽车导航生产企业，是一家单体公司，采用传统型组织架构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。近年来，随着人均收入水平的一直增长，我国居民的私人汽车消费能力慢慢地加强，汽车导航生产产业也逐渐发展壮大起来。A公司也进入了快速发展阶段，销售额和出口额近十年来平均增长率在15%以上。员工也由原来的不足300人增加到了3000多人。        A公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。        经财务部分析，公司产品营销售卖状况良好，但利润水准却不高，根本原因如下：        第一，费用支出过大。针对每年居高不下的费用支出，公司决策层决定在全公司各个部门实行预算管理。要求每个部门在考虑未来实际支出需要的基础上开始编制本部门的预算，并在年底时对预算执行情况做考核，考核结果与部门领导和员工的报酬直接挂钩。        第二，公司出口额增大，海外市场扩张速度明显加快，经营事物的规模已经覆盖日本、韩国、欧美等地，这些地区的相关关税水平较高，直接影响了产品在当地的竞争力和盈利水平。同时，这些地区对于汽车导航产品直接投资采取了严格审查的政策。        第三，现有组织形式存在缺陷，导致费用上升明显。A企业决定在公司内推行全新的运营模式，并拟将原有的业务管理模式做调整。21【简答题】简要分析纵向分工结构的基本类型。并指出A公司所属的纵向分工结构类型。

　　简要分析A公司如果推行新的运营模式应采取何种横向分工组织架构类型，并指出该种类型的优点。

　　材料全屏FT集团成立于1994年，是国内一家集房地产开发、设计、施工、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的综合性公司。在经历了近十三年的快速地发展期后，2008年爆发的全球性“次贷危机”同样也给FT集团带来严峻的考验。FT集团步入了业绩增长缓慢期，销售业绩开始被同行别的企业赶超。FT集团从十几人开始起家至今，一直维持了企业原有的组织架构。集团总部按不同地理位置分别设置分公司，也称地区公司或者城市公司。集团总部设立专门的职能机构，对地区公司的职能活动进行管控。FT集团还设有子公司，子公司都是房地产的相关产业，如建筑工程公司、物业公司等。FT集团的子公司经营管理中的关键权限（如财务等）受制于集团总部，没有实际做到独立经营，严格来说不是真正意义上的子公司。FT集团初期的规模不大，公司组织架构的高效优点得以发挥。虽然当时也存在职能部门间发生冲突现象，但由于有高层管理者家族式管理的“保姆工作”，扯皮推诿的事情均能得到公平地处理，决策迅速，执行力强的优点显著。但随着集团规模的逐步扩大，公司组织架构的缺点越发显现出来。首先，地区分公司受到多头职能部门领导，在命令链不统一时无所适从。其次，各职能部门间各自为政，往往不从企业整体利益的大局出发考虑问题，易发生冲突。第三，以职能制为主导的组织架构形式，权力比较集中，随着集团业务规模逐步扩大，总经理日益琐事缠身，无暇顾及战略层面事务，且由于日常事务堆积，造成集团运转效率低下。最后，较长的管理层次也需要高层管理者大量的协调工作，延长了决策时间，降低了管理效率。在经历了2008年、2009年两年业绩的低迷之后，FT集团高层管理者狠下心来决定对集团组织进行变革，以改变当时的不利局面。变革的思路：（1）以集团的新发展的策略目标为基础；（2）统一命令链，避免多头领导；（3）总部与区域公司改变原职能式为主导的组织架构形式，实行适当分权；（4）降低高层管理人员管理层次，减少高层管理者大量的协调工作；（5）完善管理流程，提高组织正规化程度。首先，按照变革所制定的思路，FT集团给予分公司以适当放权，让项目经理与项目关系更加紧密，以此来实现各个部门之间的协作，加强对产品与市场的关注，增强决策的有效性。其次，各子公司按需设置职能部门，管理上由子公司负责人全权负责，集团总部只负责为子公司制定战略目标和年度指标要求，并于年终对各子公司进行绩效考核，主要对子公司起监控作用。最后，对集团内部管理流程进行完善与补充。改变较大的关键管理流程有：人事绩效考核管理流程、集团年度经营计划制订流程、工程进度计划管理流程、工程建设项目总承包招标管理流程、项目成本计划编制流程。经过近几年一系列组织架构变革工作，终于取得了成效。FT集团的管理状况有所改善，业绩也出现明显回升。32【简答题】判断FT集团组织变革前组织架构的类型，并简要分析此组织架构类型的优缺点。

　　材料全屏          资料一建安公司是D省一家食品进出口集团公司旗下的子公司，主营业务是生产和出口A地区生猪。A地区生猪市场有如下特点：(1)市场需求量大、市场容量较为稳定。猪肉是居民肉类消费的最大多数来自，占日常肉类消费的60%以上。由于A地区传统消费习惯的长期存在，其他肉类对猪肉的替代性不大。A地区的农副产品不能自给自足，市场需求基本由大陆地区供给。(2)国家对内地出口A地区生猪实行配额管理及审批制度。现通过审批的企业近400家。但是目前看来，配额管理政策有全面放开的趋势。(3)产品价格高于内地市场价，但质量发展要求也较高。由于供A地区生猪业务不仅是经济行为，还是一项政治任务。因此，当大陆生猪供应量减少、内地猪肉价格急剧上升时，A地区生猪供应量和价格不会迅速做出相应的调整。但是在市场力量的作用下，跟着时间的推移。A地区的生猪价格将缓慢升至合理价位。(4)市场之间的竞争激烈。由于A地区市场具有很大的特殊性，进入障碍很高，退出却很容易，因此，各出口企业始终把质量和安全作为核心竞争力，努力把政策性的盈利模式变为市场性的盈利模式，从而在市场中立足。此外，近年来，一些国际金融巨头在中国大肆收购专业养猪场，因而潜在进入者的威胁也不容忽视。(5)原材料市场还处于买方市场。供A地区生猪企业主要原材料包括饮料、兽药、种猪。从目前国内情况去看，主要原材料产业均是竞争比较激烈的产业，供应商数量较多。资料二建安公司资源和能力状况如下：主要优势：(1)有50多年的供A地区生猪生产与出口的历史和经验;(2)掌握向A地区出口配额许可权，有在国家商务部注册的供A地区生猪的两个定点猪场;(3)供A地区生猪的品质长期得到肯定;(4)有良好的企业信誉和知名度。主要劣势：(1)生猪养殖规模较小;(2)在整个供A地区生猪产业链中创造价值点单一;(3)技术水平、管理上的水准较低。建安公司在其“十二五”规划中的战略定位为：扩大生猪养殖和出口规模，形成规模化养殖，并积极打造生猪产业链，力保并扩大公司出口A地区业务市场占有率，全面整合原材料供给、生猪养殖、出口销售产业链，扩展业务空间，全方面提升企业竞争力。建安公司的目标是：扩大生猪出口规模，至2015年实现出口生猪规模50万头(即原有规模10万头的5倍)。在发展途径的选择上，建安公司做了认真的分析。如果采用内部发展方式，需要开发、应用先进的技术，迅速扩大生产规模，进入饲料、兽药、种猪等产业，根据建安公司的资源能力状况，一时难以解决发展瓶颈问题。而通过并购方式，要选择合适的并购对象，还应该要考虑如何进行价值评估才不会支付过高的收购价格。更重要的是，并购方与被并购方需要很久的整合和协调，这些条件在短期内难以达到。因此，建安公司管理层决定采用战略联盟的方式。资料三：宏达公司是D省一家大型畜牧业公司集团，是中国目前最大的种猪育种和肉猪生产基地。该公司生产规模大，具有生猪经营“原材料供给、生猪养殖、销售”完整的产业链，技术力量雄厚，创造新兴事物的能力较强。但是，该公司没获得向A地区出口配额许可权，其猪场也不是在商务部注册的供A地区生猪定点猪场，而A地区市场的开发对宏达公司的发展至关重要。在这样的背景下，建安公司和宏达公司结成战略联盟成为双方共同的意愿。双方管理层就战略联盟事宜进行了协商和谈判。首先确定了战略联盟的类型。根据双方的详细情况，决定采用契约式战略联盟，具体方案是建立产销合作联盟：双方签订收益共享合同，宏达公司给建安公司一个较低的生猪价格，而建安公司给宏达公司一定的收益分成，双方风险共担、收益共享。此外，协商和谈判中对生猪产品的品质衡量准则、双方利益分配、交货、运输及费用的承担问题，以及双方的违约责任和联盟解体等问题都进行了商定。建安公司对于实施战略联盟方案可能面临的风险也进行了分析，认为战略联盟方案实施过程中有几率存在两类风险。一类风险大多数表现在由于双方利益分配不均、管理协调不畅导致双方战略意图没办法实现;另一类风险大多数表现在生猪价格波动、生猪疾病疫情、生猪出口配额管理体系变化导致的风险，建安公司管理层认识到，必须建立风险预控机制，成立专门的风险管理委员会，以便对风险进行预测、识别和应对。31【简答题】依据《中央企业全面风险管理指引》，简述分析市场风险可优先考虑的几个维度，根据案例中建安公司提出的战略联盟方案实施过程中有几率存在的两类风险，分析其应思考的市场风险。

　　简述企业风险管理技术与方法的种类，分析判断该企业采取的方法属于哪类，并说明其优缺点。

　　评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。

　　材料全屏MT公司成立于1998年，是一家专门从事通信产品研制、生产及销售的国际化高科技通信公司。2000年MT公司在美国纳斯达克成功上市，当年营业额仅0.76亿美元，上市后MT公司抓住了电信改革后中国电信和中国网通进军移动通信市场的需求和机遇，全力发展小灵通业务，从此进入了“无竞争”的细分市场，其销售额也在7年内增长过百倍，公司的员工数量也在急剧膨胀，从2000年的500人增长到2007年的7000多人。MT公司的高管多为技术人员出身制度管理公司”的概念相对薄弱。业务的飞速增长使公司来不及建立新的政策和程序，导致聘任的员工不具备充分的胜任能力。例如该公司的财务专员缺乏必要的专业训练，财务报告多次出现违规和虚假等问题。公司后来还发现公司出纳张某并不具备会计从业资格证，却因为财务经理的亲属关系就进入公司上岗工作。很多子公司也存在失控的问题，如子公司A在事先未上报总部的情况下，以MT公司名义与客户签订了有偿服务合同，而该客户本应有义务为MT公司提供这项服务；又如，子公司B与客户签订合同后，发现该客户无法履约被证明是一家无资质的皮包公司。随公司小灵通业务的急剧萎缩与战略转型的受挫，公司很多员工纷纷跳槽，少数业务骨干还带走了一些公司客户、技术秘密和商业机密到公司的竞争对手，给MT公司带来了很大的损失，其销售业绩与财务情况不断恶化，并于2012年被纳斯达克摘牌而黯然退市。28【简答题】依据《企业内部控制应用指引第16号——合同管理》，简要分析MT公司在合同订立环节中存在的内部控制缺陷。