安徽江汽物流有限公司成立于2003年元月，由安徽江淮汽车集团有限公司控股，是隶属于江淮汽车集团的独立法人，注册地合肥经济技术开发区紫蓬路江汽工业园。公司注册资本6800万元， 2012年实现营业收入6.8亿元。

　　自有运输车辆（包括客车）164台，拥有零部件、整车仓储和配送中心5座，自有仓储面积32000㎡，租赁仓储面积32534㎡，整车库面积24.7万㎡公司现在存在员工580人，参与公司日常经营注册的人员约2200人。

　　公司重点业务关联单位：安徽江淮汽车集团有限公司，核心客户为安徽江淮汽车股份有限公司。几乎涵盖江淮汽车产品线的全部物流过程，包括原材料进出物流、仓储配送、生产物流、产成品物流、车辆管理和维修、客运与租赁服务等一系列业务。

　　信息化项目实施以前，我公司只有一个简单的发运调度（简称S系统），仅用于实现简单的调度管理功能，由于当时我公司没有自己的系统运维能力，系统的软硬件都是托管与主机厂，系统如果出现问题，很难找到问题的根本原因，且解决问题还需请主机厂相关人员给予支持，处理效率低且无法实现对系统的正线 无法对公司现有整车业务进行整体管控

　　公司信息化项目实施之前，所有的整车入库出库都需要在主机厂ERP中进行操作，数据查询等工作都需要借助ERP进行。另外，物流公司本身使用的调度系统功能较为单一，对发运流程的各个节点管控的不足，无法实现对物流业务各个节点的实时跟踪，缺少管理的落脚点。

　　公司两个整车事业部，每年的发运量要高达40万量以上，成本及收入的核算要确保能够及时、准确，在没有系统支撑的条件下，只能通过人工在表格中进行梳理确认，工作量巨大，且准确性不高，造成核算部门任务繁重。

　　由于仓储系统为主机厂ERP系统，无法实现定制开发，入库出库等操作无法通过自动扫码实现，需要手工输入库位号等信息，不仅操作效率低、易出错，且存在一定的滞后性。

　　本次项目是自物流公司成立以来实施的最大力度的信息化建设工作，但是也正因为如此，在项目实施过程中出现的问题和困难也是与项目的范围和投入成正比的。

　　乘用车由于之前的业务流程较为稳定，所以在流程梳理环节问题较少，那么系统上线之后基本能够实现实物流与信息流的一致；但商用车部分由于新的发运场地搬迁与系统上线为同一时间，即在流程还没有稳定的情况下就实施了系统的上线工作，出现了较为明显的不匹配情况，导致一度影响到了现场的发运效率；

　　两个整车项目在系统上线过程中都存在较多的数据传递问题。由于物流公司的仓储发运业务都需要与上游主机厂ERP、DMS等系统进行数据交互，以确保系统之间的数据能够实时共享，项目实施的过程中做了较多的以中间表作为传输方式的接口，在数据传递过程中出现部分延迟，甚至需要人工干预才能完成部分异常数据的传输，效率较低且造成现场操作人员的抱怨。

　　为解决信息化项目推进过程中产生的各项问题，项目组采取了一系列措施，以确保项目推进的有效。

　　 进一步强化项目管理机制，每日输出项目组日计划。周计划以及月计划，每周定期召开项目组周例会，汇报项目进展以及问题处理进度，确保项目在推进过程中能够全局管控；

　　 对于商用车系统上线后存在的系统流程与实际业务物流不能完全匹配的情况，项目组组织专项流程小组对商用车流程进行再次的流程梳理及信息确认，上报公司领导审批之后安排项目组进行二次软件开发，确保信息流与实物流的一致性；

　　 由于中间表这种接口方式存在一定的滞后性以及问题追溯困难的弊病，经于上游主机厂信息部门协商，将现有接口方式变更为webservice，确保数据交互的及时性以及接口出现一些明显的异常问题的可追溯性。

　　5.1.1本项目基于可实现多基地、多平台、多仓库，多种运输联运的运作要求，较大程度的实现了整合可用资源，降低物流作业成本的目的。

　　5.1.2 TMS系统与GPS平台做数据交互，可实时跟踪板车的在途情况，并且进行轨迹回放，查看车辆行驶轨迹。当车辆进入目的地20km范围时，系统可自动判断运抵，降低超期率。

　　5.1.3 整车仓储管理系统即WMS系统，通过系统实车扫码入出库自动为商品车分配库位、释放库位。同步通过RFID射频识别技术，将流转驾驶员与商品车绑定，实现了过程的可追溯。

　　5.1.4 装载现场管理方面，将承运商上报运力资源的管理举措实现在系统中，要求以发运计划提前一天上报运力，如此进行三日滚动，综合入场作业及出库作业节拍核定时间轴，优化调度板车进出场装车秩序，实现以系统固化的手段降低管理难度。

　　5.1.5 BMS，即计费管理系统。物流行业都会存在先完成业务，次月开票，第三个月结算的普遍弱势现场，对于物流公司如何准确及时的核定成本收益，为经营决策提供相关依据一直是困扰物流公司的普遍问题，此次通过BMS，实现了商品车出库在途即开始计算成本和收益的预结算管理，结合管理指标项目的控制，可为公司决策者提供更直观、准确的经营指标数据。另外，针对公司财务管理细化与下沉的需求，以内部二级核算为需求的突破点，着重开发了一系列核算报表，极大减少了核算人员的工作量，同时有效提升了核算数据准确性和及时性。

　　5.1.6 实现了闲置订单的回收再分配。保障了整体的OTD。在订单管理方面，整车物流公司一直有一定的问题，由于缺乏有效手段,订单前端的承运商的压板,物流调度的订单分配的无序化,订单分配后承运商响应情况的追踪,及相应的考核问题一直存在,直接引发物流公司订单OTD达成效率偏低,据此建立了专项解决方案,通过多种管理手段,包含订单分配承运商的自动化，建立在承运商拼板业务模式下物流公司的调度审核与退回机制，包含通过报表，消息的手段对紧急或临近超期订单的预警信息推送，在多种业务模式下，为公司可以提供了多种相对有效的管理手段与IT解决方案。

　　5.1.7 实现了支持主机厂，承运商与经销商等多方基于订单的关键节点实时查询。达到了领先水平。信息快速及时的共享与传递是物流公司的基本需求，对于整车物流来说，主机厂，承运商，经销商，及物流公司关注的点不一样，主机厂更关注业务链条的两端(入库与经销商收车)，承运商关注车辆的配载,路线与运抵,经销商关注质量与交期，而物流公司则从整体保障着整个业务链的顺畅。项目组经过详细的调研走访，对每个不一样的角色所关注的节点进行提炼，针对性的进行IT规划与设计,确保每个管理角色都能得到一定效果的信息化有效支持与管理变革的合理化建议。

　　5.1.8 帮助主机厂从单纯的物流管理方到第四方物流管理者的角色转变。在运营模式上实现创新式的转变。随着物流行业的加快速度进行发展，第三方的局限性会愈发明显，向第四方角色的转型成为新课题,物流公司不仅需要将视角关注自身，更要关注更广泛的行业链条，从供应商，主机厂，第三方物流公司,IT信息中心多个角度解决目前存在的问题,根据这种趋势，物流公司积极推动业务链条信息化的纵向整合,IT的产品链条覆盖到整车运输中零部件入场运输，备件运输，备件仓储,整车仓储，整车运输等所有环节，覆盖全面的业务平台与配套的解决方案，能够极大地支撑第三方物流向第四方转变。

　　5.1.9 实现了协同运作。将主机厂，营销公司，仓库与承运商纳入一个平台，共同运作。单纯的第三方物流管理能解决的问题有限，本系统为相关业务链条的各个角色都设计了符合自身情况的信息化平台,通过标准化接口或直接用相同的平台使信息化的通道更为畅通,拥有行业特性的集成业务角色的IT设计，保障了物流信息链的完整与及时，使企业整合上下游资源的能力大幅提升。

　　通过实施出厂物流公司整车物流信息化项目，使得管理要求得到落实，管理规范得到贯彻，整车从仓储到运输整一个完整的过程全面受控，全面的获得了整个业务运行管理的主动权利。所有的环节的责任和要求明确，任务分配清晰，业务开展准确有序。之前由于责任不清晰存在的散乱情况基本杜绝。项目中引入了良性的竞争机制，降低了管理风险的同时也使得供应商各自的优势得到了充分的发挥，实现了多方共赢的局面，形成了团结协作的工作态势。

　　借助项目实施，业务管理流程得到全面贯彻，使得整车仓储和运输效率获在总体上获得了提升。业务管理部门借助信息系统，方便快捷准确的下达各种指令，同时能及时的获取业务运行的状态并对整体运作做出调整，极大的提升了管理部门的运作效率。供应商在业务流程和系统的帮助下，按照规范和要求运作，减少各个层面上的模糊和反复，不仅极大的提高了现场的作业效率，还能很好完成了之前没办法达到的各项考核要求。

　　通过RFID扫描等设备，对入库作业，分拣出库作业等业务过程中所有信息点进行自动采集，并形成考核报表，对外部和内部考核构成有效的数据支撑，减少或消除了人工统计过程中造成的大量成本浪费。

　　通过对入库，拣选、出库流程的重新梳理，在入库，出库，点检，发运等环节使用强制的系统扫描管理，在库区分配，车辆拣选，出库，车道点检，发运扫描灯业务阶段有很大效果预防人为错误的产生。

　　通过系统自动结算收入和成本，并支持多种不同的结算方式，快速及时的提供各种支持公司二级核算的财务报表，提高财务核算的效率和准确性。

　　从原先的每年重复投资重复建设的被动，转变为一次投资年年获益。使得业务的管理部门可以从日益繁杂的事物中解脱出来，有人力和时间去做更有价值的工作和其他开创性的业务。供应商在合格完成同样的业务量的前提下用工人数却是在减少。

　　信息化的工作不能全部依靠技术方法支持，还需要通过相对应的管理制度，一同推动公司信息化水平的提升。制度建设将为我公司2014年度信息化重点工作之一，不断建立健全信息化管理制度、规范和流程。

　　公司2012年编制了《安徽江汽物流信息化十二五规划》，用于指导公司在十二五期间的信息化工作开展。两年后的今天，我公司基本按照《规划》中的思路开展信息化工作，但细节方面，需要对《规划》有一个阶段性的总结，并且对公司目前的信息化工作存在的问题是需要有清晰、客观的认识，那些就要进一步对《规划》进行梳理，在此基础上，晚上本年度的信息化工作规划，确保信息化工作能够更有效的推进。

　　整车信息化工作虽都已实施上线，并且运行稳定，但仍有部分工作需要后期不断跟进，其中重点为“统一平台、达标部署、达标应用”，怎么样提高客户服务水平及承运商物流运作效率，整合物流资源，降低物流成本，建立统一的物流调度中心，是对后期信息化系统的一个挑战。

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