很多企业在盘点总结时猛地发现，曾经费尽九牛二虎之力制定的目标与实际经营结果相差巨大，这也就意味着，

　　但在检讨这种差距时，大家一句市场形势不好，竞争太过激烈，部门配合度不够，没料到……反正，不是我军能力不行，而是敌军太狡猾。于是计划年年有，年年完不成，然后打完哈哈又一年。

　　当初，企业在制定年度计划时，几乎该做的都做了，该有的也都有了，那为什么这些精心规划的数字会失效？而人家那些卓越企业的计划与目标为什么非常相近？他们采取了哪种特别的措施？

　　编制计划的整体水平，体现了一个组织的能力。下面从部门年度计划常见的问题、原因以及制定方法、落实策略和需要注意的几点等展开探讨。

　　年度计划流于形式的原因很多，从制定到执行的众多环节中，只要一个环节出问题都可能会导致计划年度计划劳而无功，具体因素包括：

　　1、重视程度不够。企业把年度计划看成是一项不得不做的例行工作，像除夕吃水饺一样，象征意义大于实质意义，此种指导思想下制定的年度计划，必然会流于形式。

　　2、部门指标各自为政。一个部门的业绩，取决于部门自身的努力、上级资源的支持和平级部门的有效配合等三个方面，如果仅仅站在自身角度上规划，注定徒劳无功。

　　事实上，部门的年度计划指标，70%~80%要依据企业的整体规划，只有20%~30%的比例才看部门自身的想法。譬如产品质量已经过剩了，品保部门为了自身业绩不惜增加成本的做法，企业必然会进行干涉。

　　3、目标有要求，没量化。只是对工作提出了要求，而没有具体可衡量的业绩数字。年度计划变成了一个表态报告，洋洋洒洒数十页，只是一些日常工作职责的罗列，这种计划基本毫无意义。

　　4、目标有量化，没依据。没有科学分析内外部优势劣势、机会威胁、历史指标的趋势及成因以及现状资源的匹配情况，指标只是领导随口喊出的一个数字。这叫情怀，而非规划意义的目标。

　　5、目标有依据，缺统筹。有了合理的公司级经营目标后，简单地认为只要自上而下根据SMART原则（目标是可以衡量的、具体明确的、能达到的、相互关联的、设定期限的）将指标分解下去就叫年度计划。

　　其实目标的分解，远比表面要复杂得多，需要深入分析完成这些指标涉及的要素，这一些要素需要分解到的具体部门，各部门的分目标数据应该是多少，这些小目标又要划分成多少个阶段等等。

　　这些都需要上下级、平级部门反复的沟通、调整、确认，才能确保指标的可行性和有效性。

　　6、目标有统筹，缺措施。每一项目标的完成，都须跟进相应的措施，否则只能是空中楼阁。譬如，某片区完成多少销售额，需要有老客户增量数据、新客户开发数量、阶段内联系走访客户的数量、达成的效果要求、新辟市场的增量等等，假如没有这种过程的措施，目标就只是个摆设。

　　7、计划有措施，缺资源。从计划本身看，很多部门的计划非常合理，但由于缺少了相关资源的支持，也只能变成空想。譬如人才的引进规划，假如没有相匹配的薪酬跟进，累死人力资源部门也无能为力。

　　8、计划有资源，缺执行。一项计划能否落实到行动上，很大程度上取决于个人的意愿或决心。譬如计划了N次的锻炼身体，不是做不到，而是想不想线、计划有执行，没监督。

　　因此，在制定年度计划阶段最好成立一个计划推进委员会，对会议时间的安排、资料的准备、任务的下达、食宿的解决等都有必要进行统筹安排。

　　告知各部门提前准备的资料、需要收集的数据、各阶段的会议主题时间安排等，这就能避免开会时临时抱佛脚，加快工作进度。

　　在项目设置上，可以分经营和管理两类项目，前者围绕短期的经营效益，后者围绕长期的基础搭建（包括内外部顾客满意、流程的优化、创新改进等）。以传统制造业为例，各部门的核心经营项目参考如下：

　　营销部门：销售额（非现款类要单列外欠款等要求）、销售利润、市场开发、客诉率，甚至品牌和市场占有率等； 生产部门：一次合格率、交期、主辅料投入产出、能源损耗、人均工效、生产周转率和安全等； 质量部门：质量成本、服务及时率、质量投诉率和退货率等； 采购部门：原材料质量、供货准确率、到货及时率、采购成本降低和供应商售后服务满意率等； 研发部门：新产品研发数量、工艺工装的改进、产品标准化程度、新产品的销量、服务满意率和工艺文件的完备性等； 人资部门：人均销售额、员工满意度（含薪酬、考核和晋升体系完备性）、人力成本、招聘达成率、员工流失率和培训课时达标率等； 企管部门：查出了多少问题、弥补了多少损失、预防了多少风险、完善了多少制度流程、制度执行率提升了多少、员工违纪率降低了多少、创新了多少项目、合理化建议数量及采纳情况等等。当然，由于每个企业对企管部门职责界定的不同，项目也会有所不同。 财务部门：预算达标率、流动速动比率、率、财务分析准确率和财务风险控制（含被行政部门处罚）等。

　　在分解阶段目标时，建议分解到月，无需到周，在每月制定月计划时再行分解到周。否则，任务量过大不说，还由于时间跨度太长而预测的过于细微，导致计划来回修改，既劳而无功，也影响员工的信心。

　　部门内部还需要再次细化分解，将指标、措施和完成时间等尽量落实到每一位员工身上。9、资源需求表和预算表的跟进。

　　就是公司的考核工资总额取决于当月的经营指标，然后根据各部门的考核分数实行横向二次分配，也就是如果自己部门的考核分数高于同级部门，则会“挖过”低分数部门的部分奖金 （曾将5个分厂纳入过整体考核，效果很好） 。

　　就实践经验看，很多企业的年度计划之所以流于形式，是因为轰轰烈烈的计划编制完成后，似乎这项工作也就随之结束了。

　　这时就需要决策者烧一把火，用数据和过去的正面案例鼓舞大家的信心，如果必要的话，可进行一定的培训。

　　利用承诺一致性原理，让参与者将目标写下来，并根据层级的原则轮流上台宣誓，公开对众承诺，同时将这些目标和宣誓图片张贴出来。这对个人潜意识的影响非常巨大。

　　在每月、周还要跟进检讨会议（在月检讨模板中，最好有当期实绩与目标、环比、同比等三对比数据，以便找出差距），这就确保了计划这根弦始终处于绷紧状态。

　　比如，平级部门可以捉对PK，获胜者的奖品（非金钱）由企业和失败者各按特殊的比例分摊。

　　只要唤起每个人的梦想，组织就会焕发出巨大的活力，不仅业绩会突飞猛进，也增加了优秀员工的稳定性。

　　俗话说，合理的计划是成功的一半。假如没有这种规划，就像轮船缺少了航向一样，只能随波逐流，到头来资源浪费和分散不说，与企业经营的目的也相去甚远。

　　孔子曰：“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，则无所得矣”。因此，企业在设定目标时，可优先考虑适当拔高（并非制定式目标），这有利于激发团队的潜力。

　　为了确保目标的合理性，年度计划中可以设定保底和冲刺两个目标。冲刺目标能结合OKR目标法，即目标与关键成果法。

　　为了确保目标的合理和措施的可行性，需要上下级和平级多维度、充分的反复探讨。

　　其实这类问题也不难解决，一是在设定部门目标前，首先讨论制定增长比例的标准，包括公司要求、行业指标、历史数据、增长趋势等各项所占的权重，然后对应算出即可。