在目前大环境下，“降本增效”已然成为各行业关注的话题。不一样的行业的人士分别从各自角度，提出来降本增效的新思维和新办法。

　　首先，顶层设计方面，需要在公司价值链基础上，嵌入利益链。比如刘润老师提出的降本增效最佳策略是“花自己的钱，办自己的事”，以采购来说，“花自己的钱”是让公司利益与采购人员自己的利益挂钩，从而花公司的钱间接如花自己的钱；“办自己的事”是让采购人员在利益设置的牵引下，从而把公司的事情当做自己的事情。

　　其次，落地执行方面，需要构建一套降本增效的支撑体系。什么是降本增效的支撑体系？这就是本篇所要探讨的内容。

　　前不久刚看完一本讲“美的”企业管理的书《卓越运营》，书中提到了美的总成本领先战略升了三次级：显性降本，以财务预算为主的成本管控；隐性降本，以产品和组织为主的内耗管控；系统降本，以效率驱动为主的价值链管控。

　　如果仅仅从这三点来看，美的的降本增效方法并不是什么“独家秘籍”。很多企业在降本增效方面也大多是这么做的。其实我第一次阅读书里面第一章第二节“总成本领先，升级了三次级”，以寻找美的是不是真的存在独特的降本办法，发现这些降本措施也不过是“烂大街”的办法而已。可是读完全书，再反复咀嚼之后，其实降本增效的措施都是那些，核心是背后的支撑体系。

　　在落地实施上可以概括为“3+1”，3个降本，1个控制三个降本是采购降本（大宗原材料采用逢低买入，期货对冲，价格锁定，上游厂家战略合作；非大宗原材料采用供应商优化，集中采购，价格谈判），研发降本（新材料替代，新结构优化，新配置改善），制造降本（生产效率提升，工艺优化，产线优化，损耗降低，精益改善），一个控制是费用控制。

　　主要从产品和组织两方面入手:产品方面，降低复杂度成本、劣质成本；组织方面，降低控制成本、决策成本（组织变革、流程的优化、文化再造）。

　　632项目（6大运营系统:产品生命周期管理系统、高级计划排程系统、供应商管理系统、erp系统、制造执行系统、客户关系管理系统；3大管理平台:企业决策系统、财务管理系统、人资管理系统；2个技术平台:统一门户平台、集成开发平台），通过围绕业务流程和管理流程，进行了端到端的拉通和改善，提高了价值链的运营能力和流程效率。T+3模式（T是周期的意思，美的将一款产品从客户下单到送达到客户手中，一共经历四个周期:下单T，备料T+1，生产T+2，发货T+3，美的内部要求每个周期三天完成，一共只需要12天）是以销定产、高效满足订单的产销模式。通过聚焦需求，效率倒逼，提高营销、研发、计划、采购、生产、物流等各环节的反映速度，提高了全价值链的高效协同。

　　以上是美的降本增效的支撑体系的一部分，但并不是支撑体系的核心。这也解释了有的人看到以前内容，还会说“这也没什么独到之处呀，这些支撑措施，很多企业也是这么做的”。

　　我以为，美的额独到之处在于美的的“运营之轮”（运营之轮拉通战略、管控、业务），具体如下图所示:

　　业务简捷，以效率为内核，通过考核联动、激励相容、总经理负责、流程贯通，实现高效闭环。

　　美的降本增效只有在是“美的管理之轮”下，才有机会实现真正的降本增效。而很多企业之所以认为降本增效的措施无效，实际上并不在措施本身，而在于背后的支撑体系，这就是美的的降本增效的秘籍，也是很多企业没办法模仿的。

　　企业如果搭建了适合自身企业的运营体系，就是找到了降本增效的支撑体系。同时，在这样体系下，财务要建立与这种运营体系适配的财务管理框架。

　　书中提到美的在五个方面构建了强大的财务体系:保预算（凭借预算成为战略的翻译官），够专业（打铁还需自身硬），控风险（守住企业底线），懂业务（业财深层次地融合），能赚钱（低调务实创利润）。

　　以上美的财务五个方面，初看似乎稀松平常，并无新意。很多企业都在这五个方面对财务提出了要求，甚至财务人看多了这类要求，都开始觉得这样东西有点虚了。所以关键还是如何让财务部能轻松实现以上五个能力。

　　在《卓越运营》中，作者虽不是财务有关人员，但是也深入分析了美的是如何让财务部可以构建强大的财务体系。

　　其一财务部战略定位高，作者提出“美的财务一直一来都是敢想敢说，说一不二，这和财务被老板赋予的，超然的战略定位有很大关系”，自己觉得这是财务价值创造的关键，也是财务参与降本增效能否有所作为的关键；

　　其二一体化组织，作者提到“美的财务实施一体化的组织架构，对于美的采用分权的事业部体制，既能够保证事业部的经营活力，也实现了经营透明和风险可控”；

　　其三强管理权限，美的《分权手册》明确规定了财务的各种权限，而且更多设置了财务的前置审核权。当下财务人言必称“业财融合”，大家也都知道财务只有介入业务前端才能有所作为，但是如何去融入业务，如何介入前端，似乎并没有落地的办法，多数人都在谈财务要走出财务室，财务要了解业务，财务要业务思维，这些提法其实都是虚的。而美的的做的法是直接从制度上直接让财务介入业务；

　　其四强绩效考评，让财务背负业务指标，逼着财务去贴近业务，而不是置身事外，对业务冷眼旁观，甚至指手画脚。对于这一点实务中，是否让财务考核业务指标（收入、利润类指标），各方观点不同，但既然美的可以落地，说明与其管理是匹配的；

　　其五全流程嵌入，为了能够更好的保证财务能参与到各项经营活动中，美的在流程设计上将财务做了全流程嵌入。如何将财务对业务全流程的管控落地为实践，美的是从制度、体系、流程、业务环节等对设计，唯有如此财务全流程管控才不是一句空话，降本增效才能落到实处。

　　在对美的“降本增效”背后的支撑体系做多元化的分析后，我们会发现真正能创造价值的财务管理体系（包括降本增效）是必须建立在一套体系之下。

　　我把上图称为“财务本质路径图”，财务管理在搭建了以核算、控制、支持三位一体的体系。然后嵌入企业管理中，利用管理的“责权利”三个核心要素，通过计划、流程、组织、战略、文化五个手段，最终依次为实现生产效率、组织效率、个人效率。最后企业管理围绕经营目的（企业价值），从合理的成本到经营，再到持续现金流的盈利。最终财务管理、企业管理、企业经营指向顾客价值，围绕此企业才可能事项基业长青。

　　也就是降本增效也必须在“财务本质路径图”下，开展降本增效措施，才有机会实现根本上的价值创造。也就是一方面，企业的降本增效措施及管控手段，必须在战略成本下进行，而战略成本又必须在企业战略规划下开展；另外一方面，企业降本增效措施，不是某个部位的事情（比如把降本增效当成了财务部的事情），也不是某推行某个项目就能够达到效果（比如认为在生产车间推行精益生产就能轻松实现降本增效），降本增效是个系统工程，底层是财务管理利用财务工具（成本预算、成本过程管控、成本分析、成本业绩管理）。然后通过企业各部门在协同管理下，提升组织效率和个人效率，最终实现生产效率。最后卓越的管理，带来卓越的运营，以实现最终企业战略目标。

　　看到这，有人肯定会说:“美的作为千亿集团，其公司运营及财务管理的机制并不适合广大中小企业”。甚至有人补充到:“中小企业中，财务既没有权限介入业务，也没有机制让财务介入业务后有发挥的空间”。

　　不可否认，美的降本增效背后的支撑体系，可能绝大多数企业是无法复制的。但企业管理及财务管理本质上来说不存在复制之说。因为管理不是一套工具和表格，而是基于自身企业管理土壤的，从价值链中设计符合企业现状的利益链，同时搭建一套适用的管理支撑体系。

　　那么对于中小企业，在无法建立成体系的降本增效支撑体系，只能抓住核心问题，构建支撑体系里面的关键内容。

　　如何理解体系化的降本增效支撑体系？我画了下图，将体系化降本，要关注的重点予以展示。

　　对于中小企业来说，透过上图，首先认识到降本增效是个系统工程，同时也是“一把手工程”，假如没有这两个认识，后续工作很难开展。其次中小企业可能没具体的战略规划（包括成本战略），但一定存在管理重点、工作重点方向、年度经营目标及相关指标。降本增效措施的具体措施，一定要在这样一些方面下来开展各项工作。最后降本增效财务部是重要的部门，因为其他部门在降本增效活动中会基于部门利益及个人利益，对降本增效活动进行“盘算”。但不能把降本增效的责任全部让财务部承担，同时建立制度和组织保障体系，让财务部可以参与到全流程业务活动中去。

　　对于中小企业来说，因为管理有一定的问题，导致成本控制方面比较薄弱。加之财务管控停留在根据粗狂的成本核算数据，进行事后分析，然后提出成本控制办法。这种管控模式，只能是不断的在问题后面打补丁，且因为财务没有介入业务前端，这个补丁可能也不是真正的问题点。

　　因此，有效的成本过程管控，应该要依据业务实际，梳理出如下控制措施（列举几点，企业根据实际梳理出具体控制点及控制措施）。

　　过程控制1：生产过程中物料需要替换料时管理不规范，可能导致物料浪费，影响企业的生产，影响产品成本。

　　控制措施：产线发生不良品需要更换物料时，由产品技术部鉴定产生不良品的原因，不同原因处理方式不同。（1）若性质定义为原材料问题，产线填写《不良品记录单》，经相关部门签字确认后填写《领(退)料单》（退料），经过制造部、物控部的签核后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领(退)料单》（领料），按照正常领料程序领取相关原材料；（2）若产品技术部鉴定为生产问题，产线填写《不良品记录单》，经制造部主管签字确认；并填写《工单报废申请单》，经过按照规定的审批权限进行签核后，由生产组长填写《原材报废对策说明单》，分析产生不良品的原因、责任人及应对措施，经过规定的权限完成签核流程后，将不良品退到仓库指定区域。同时填写《领（退）料单》，按照正常领料程序领取相关原材料。

　　过程控制2：当发生生产异常时，未制定应对措施，可能影响公司正常生产经营，造成生产管理混乱。

　　控制措施：当发生生产异常，影响交付时，生产车间应当第一时间通知生产管理部门并给出变更后的生产交期，由生产管理部门反馈给销售部门，由销售部门与客户联系商讨变更交期。

　　过程控制3：生产车间各产线发生人员借调未进行记录和工时统计，可能造成成本核算错误。控制措施：制订车间人员调拨记录表，规范车间各产线之间人员借调，并要求车间对借调人员进行准确工时统计，月末财务根据车间统计工时与人力资源考勤工时进行比对分析。

　　过程控制4：生产领料剩余物资未进行退库处理，可能导致生产物料随意堆放，造成公司资产损失。

　　控制措施：对多余材料应当退回至仓库。仓库管理人员应当建立物料台账，记录材料退回以及出库记录。

　　企业要降本增效，首先就是规范成本管理，加强成本管控。如上所示，梳理日常生产过程中存在的问题，并制定相关管控措施。只有在有效管控的基础之上，降本增效后续行动才能发挥出价值。

　　在财务支持成本方面，中小企业一方面是没有建立财务支持业务的制度保障，一方面是财务自身没有相关能力去支持成本业务。在这种状况下，中小企业财务是否如何提升财务支持业务的能力呢？

　　在以价值管理为理念的财务下，通过“预算管理-业务全过程支持与管控-绩效管理-业绩分析与考评-激励与促进”，让财务表层数据，深挖业务层数据，再拓展到业务动因数据和作业人员数据。通过“剥洋葱”式的数据拆解和分析，财务再结合对业务的了解，才可能接触数据背后的真相，然后才能在降本增效方面为企业带来价值创造。

　　但是要形成上图中，以财务数据和业务数据，对成本的支持。对于中小企业来说，前提条件就是构建精细化核算体系，让财务数据更精准；同时要依据业务特点，梳理出业务数据，主要是业务过程数据和业务结果数据，并建立可管控的标准。

　　当下很多中小企业，财务数据混乱，成本核算粗狂，业务数据缺失，就提出降本增效的措施，或者推行精益生产项目。其结果是在财务数据上无法看到改善后的效果，在业务上也只是业务部门自我感觉良好，或者外部机构（外部精益生产机构）宣传改善后实现了什么效果，而真正带来了真的改善，创造了实际价值，似乎没有具体可量化指标。

　　只有财务数据和业务数据精准才能为业务提供支持。在美的推行mbs（美的精益生产运营系统），其中改善之后:生产效率提高28%，单位成本降低14%，整体品质提升50%，库存周转提高20%，空间占地面积节省50%。这些都是具体量化的数据，有的是财务数据，有的就是业务数据。降本增效最终需要落实到具体数据上来（业务数据和财务数据），因此构建业务和财务数据体系是降本增效落地必须先要做的事情。

　　有了在整体上搭建降本增效的支撑体系，有了在控制和支持上构建支撑体系所需的财务数据和业务数据，接下来就是针对每一个环节，找到对应的降本增效办法。因篇幅所限，此处对此不展开详细讨论，只就研发和采购环节降本，怎么样找到核心办法进行说明。

　　比如研发环节，能够准确的通过“价值评估办法”，对研发活动根据产生价值和不产生价值两个视角，对研发活动各项目做评估，并定量分析。由此找出在研发环节就对成本进行了管控。

　　比如采购环节，根据展开的产品BOM，对很多材料及其供应商，分类为被动降价（供应商占主导地位）和主动降价（我方占主导地位），更别设定不同降本方案。对于供应商占主导地位，则需要在“目标售价-目标利润=目标成本”下，进行上下游联动，进行降本管控。对于我方占主导地位，核心的是采用“滚动杠杆控制成本”，也就是基于供应商利益、采购部利益、采购员利益，对采购降本采用滚动式，激励式，最终让各方利益在合理区间，实现公司利益可控，降本增效可持续。

　　“美的”的降本增效，一般企业是很难复制的，这也说明财务管理并不是一套直接可以复制的制度和表格。但是我们大家可以在“美的”的降本支撑体系中，寻找到一些可以借鉴的规律。比如中小企业无法搭建完善的降本增效支撑体系，但是思想认识上需要从体系化来认识降本增效，同时在关键环节上搭建相关体系。比如中小企业无法搭建数字化平台和体系，但是能在财务数据和关键业务数据上加以完善。比如中小企业无法在企业价值链之中嵌入完整的利益链，但是能在关键点结合业务特点，进行利益设置（比如研发环节和采购环节，基于管控办法，对利益进行设置）。

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